前面我们已经谈到เ，这是从超市中得到启发的。超市使用“看板”后会出现什么情况呢？
我在1้9๗5๓6年去美国，参观了通用汽车公司、福特汽车公司及其他机械制造公司的生产现场。当时，美国的自选超市已๐经相当普及，给我留下了极其深刻的印象。
例如，8个ฐ人划ฐ的赛艇，9个ฐ人打的棒球，6个人打的排球、11้个人踢的足球，左ุ右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。
第二次世界ศ大战期间，当我调来丰ถ田汽车工业公司工作之ใ后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田生产方แ式的形成，这条道路走过了35๓个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的也是从这里开始的。
在一条生产线上，10่个人1天制造100个ฐ产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能ม力是1้天10่0个，每个人的生产率是1้天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料é的。从时间和日期看，他们之ใ间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2๐个ฐ人，结果，8个人能生产100่件；如果不减少这2๐个ฐ人，1天就可能生产1้25件。看来，这25๓件就是生产能ม力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产1้25๓件的能力，只是由á于不必要的作业和过量生产的浪ฐ费把生产25件的生产能力浪费掉了。
3๑“为ฦ什么เ润滑不够？”
那么เ，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪ฐ费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。