有效吗？我想答案是肯定的。自1958๖年成立以来，戈ຖ尔公司已经成长为拥有8๖000余名同事和过20亿美元营业额的大型企业。此外，它还频๗频被评为最佳的工作场所之一。鉴于戈尔的成功，我们自然会问及，它的竞争优势的源泉是否可以复制ๆ。答案既是肯定的，也是否定的！组织和获取竞争优势的基本方法是可以复制的，但是人们的具体行为ฦ却不适用于绝大多数组织。即使复制ๆ基本的方法，已属不易，因为它需要特殊的技能和领导力来实现。诚然，即使复制ๆ戈尔，我们也无法在忽略是否能够快、简单地匹配其竞争优势来源情况下谈及它的成效。
以人力资本为核心的组织不应单纯或者主要围绕职能来组建，除非它的规模太小。职能式的组织架构割裂了个ฐ人以及他们的工作成果。通常来说，职能式架构的组织中的个人，关心自己的职责胜过关心组织的产品或服务，因为他们缺少与外部环境的接触、缺少与客户的接触。以人力资本为核心的组织避免了这一情况的生，它们所采用的多功能团队能够更多地接触到外部环境。
下面这个ฐ诊断性的问题，可以针ฤ对每一个员工来提出：你与外部环境隔绝的程度如何？通常来讲，在以组织架构为核心的组织中，随意指定的某个ฐ员工与客户之ใ间，至少隔着5~6๔个其他员工ื，而在一个ฐ设计良好的以人力资本为核心的组织中ณ，这一数字将不过2๐或3。
组织设计7
以人力资本为核心的组织可以选择的一种架构是小型业务部aທll-business-unit摸del。小型业务部ຖ的优势是可以做到专注于某个客户，这样便有利于组织中ณ的人才有效地理解自己的知识、技能如何来影响组织的产品和服务。在客户需要多种产品而非单一产品的情况下，以人力资本为核心的组织或许需要采取以客户为核心的模式，这种模式在设计上更为复杂。众多以客户为核心的团队则可能ม需要针对某个ฐ特定的客户、综合多种产品和服务来构建。
最后，在以人力资本为核心的组织中，对个人的工作和任务的界定应该是宽松、容易变动的。它不应该是严格的职务描述书，而应该是与上级领ๆ导一起确定在某个特定时间段内例如6个月或者1้年务必实现的一系列ต目标。组织期望个人能够解决问题，能够决断ษ实现目标所需的方法、流程和技能ม。如果个ฐ人归属于某个ฐ团队，那么个人的目标可能就是团队的目标。至于团队如何运作，为达到目标每个ฐ成员需要做些什么เ、学会什么，则取决于团队所有成员的共同决策。
摒弃详尽的职责描述有两ä方แ面的积极效果。先，它让工作变得更有趣，更富挑战性，因此，也更有动力。此外，或许更为重要的是，它允许个人采用最佳的工作方法和工作流程来规划自己的工作，以适应特定的工作环境。在配置价值型人才的知识型工作环境中，绝大多数情况下，他们对于需要做什么เ和如何去做都是懂得最多并最有直觉的人。因此，回避详尽的工作职责描述和严格的指示ิ将极大地提高工作的合理性。
含义
太多的时候，管理者主观地断定实施ๅ战略的最佳途径便是改变工作和汇报关系的实质。《华尔街日报》以及其他一些主流商业媒体一次又一次地报道，xyz公司推出了某项ำ新า型战略，其结果便是重塑组织。这样的组织重塑通常是改变了管理层级的数量、打造了新า的部门、外包了某项职能或支持领ๆ域，除此之ใ外，很难再有其他的选择。
然而，问题是类似的组织架构变革通常忽略或者无力有效地处理人才的症结。人们主观地认为ฦ成功的变革主要表现为ฦ推出新的、更优的组织架构。这样的主观论断ษ对于知识型工ื作的组织而言，危险性尤为突出。在知识型工作的组织中，组织的大量知识资本都存在于个体、个体工ื作的环境以及个体与环境的关系之上。因此，组织的变革必须关注到เ星形模式的每一个模块，而不仅仅是战略和组织架构这两ä个模块。
简单地改变汇报关系和工作职责的做法，会使获得实施新战略所需的竞争力和能力的目标充满风险。同样的风险还存在于高价值人才的流失，其结果当然是严重地降低组织的效率。
流程
组织的信息流程和决策流程贯穿整个组织架构。我们可以把它们看做是组织的神经系统，因为它们的功能就是收集数据和控制行动。缺乏有效的信息流程和决策流程，组织将失去存在的依托，沦为乌合之ใ众。从很多方面来说，它们都无愧为组织的黏合剂，调动组织协同行动。合适的考评、沟通、决策流程取决于组织的架构。组织的信息流程和决策流程必须适合它自身的组织架构。
就组织架构所需的信息流程和决策流程而言，以人力资本为核心的组织与以组织架构为ฦ核心的组织截然不同。从本质上来说，以组织架构为核心的组织要求具备一个级大脑逼g-ain来控制决策模式和进行信息管理。
组织设计8๖
信息系统需要在设计和管理两ä个ฐ方面都进行集中ณ。它们需要从外部ຖ环境和内部行为中收集数据，并将收集到的数据给管理高层，再由á管理高层