今天我重点讲三个问题，个ฐ是我们的外忧，个ฐ是我们的内患，个是今后对我们企业的要求。
200่2年，整合整个ฐ集团的研发资源，成立海ร信集团研究发展中心。对于整个海信来说，20่02๐年8๖月意味着场大转折。从那ว刻开始，海ร信开始了再造，达到了个更高的境界ศ。
“龙芯”出现的时候，人们嘲弄它的水平太低，但是人们从来就没有想过：如果不去开发低水平的“龙芯”，我们就不可能ม提高。以后我们想开发自己้的“中ณ国芯”的时候，照ั样还得从286๔的水平做起。
“虽然脸上老是布满笑容，说话的时候，胸腔里依旧像装了个频๗率挺高的扩音喇叭，但他身体状况变得有些糟糕。他每天必须按规定时间吃药，否则病毒就会袭击他，干扰他。他较亲近的部属熟ງ悉他的身体状况，但并非海信的全部员工ื都知道，他们的‘老板’在人群中ณ慷慨激昂的时候，或许得忍受疼痛的折磨。
于是，“信芯”项ำ目正式立项了，尽管当时并不叫做“信芯”。
寻找出路1
海信何以成为海ร信5๓
奢侈的芯片
美国人发明的“管理”被日本人改造成了“运动”：使之演化为，而“丰ถ田模式”则ท成为ฦ企业界竞相模仿的对象。
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续稳定地生产，既ຂ没有台空闲的机器，也没有个空闲的工ื人。工人具有多种技能，机器性能ม富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工ื人们必须从事他们应当做的分内之事，逐检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。
旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之，它们将之ใ定位为ฦ“持久ื的改善”，它是的核心。“管理者希望班组工ื人不仅热爱本职工作，还要不断ษ想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在驰骋天下书中ณ说。
“丰田模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为ฦ丰田公司从西方แ传统产业中获益匪浅”。他们的生产方แ式被称为“精益生产方式”，而其与的思想以及行为准则，如出辙。
于淑珉决定在海信推行，源于200่1年冬天她与韩国三星三星数码视界社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为ฦ涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星嫁接而来的管理革命真传。
她既看到เ三星的成功，又计划对三星深圳公司进行考察，引入管理模式的念头便在她脑海中诞生。
于是她问三星成功的秘诀是什么？
金淳泽的答案当然是：和。
当于淑珉试探性地表示了引入和管理模式时，得到เ了对方爽快的答复。的确，海信是三星的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星在中国等离子电å视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之ใ意显然在此。
他们的共识是在海ร信推行和，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断ษ地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创น新飞跃；同时通过标准化活动，将创น新取得的成果持久地加以保持。
那次“于金会谈”使于淑珉女士得到เ意外惊喜。她在面朝大海的海信大厦内引发场管理革命，这场管理革命将从东海西路1้7号开始，向北向西向南向东，波及海ร信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何个ฐ新产品项ำ目。
三星模式1
三星企业推行管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰ถ田公司学习，就已成为韩国家喻户晓的象征事件。
管理在三星集团的被推行，源于熙ກ社长1้0่年前的次美国之行。那时熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾客对三星产品的评价。
令熙失望的是：找遍整个百货商场，熙才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索尼产品的半，却仍无人问津。
强烈的挫折感使熙回国之ใ后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为ฦ笼罩在“国内第”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之见”，以为三星已๐经非常强大。
“自我诊断ษ”之后，三星高层达成共识：与松下索尼等世界ศ级大公司相比，三星非常之差，无论各个ฐ方面，所以必须进行改革。
熙ກ决定在三星集团内部推行“运动”，他认为这有助于三星更快速更健康地成长。为ฦ了借鉴日本丰ถ田à公司推行的经验，三星从日本请来专家给自己้“把脉”，进行现场整顿和危机教育，就这样成为三星赖以生存的管理模式。
推广之初ม，“运动”显然不像其名称样，是种“全面生产率运动”，三星的高层似乎置身事外，而员工ื也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留原有的工ื作节奏。
1993年，熙ກ准备前往德国法兰克福开会，在登机前刻๑，他收到了日本专家的信，在信中日本人表