人力资源总监经理的“软力量”softpo9er要义：面对中国企业的风土人情，懂得在管理中,运用中ณ国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源管理问题，在科学管理的基础上体现管理的艺术性。这些文化资源是指中ณ国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。这就要求人力资源总监经理必须ี具有深厚的中ณ华民族文化素า养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断ษ地修炼自己，得以在实施管理时，能将长期积淀的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种管理问题。人力资源总监经理应具有的“软力量”□人际技能people’ill。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能ม够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有关键岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源管理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺利地开展。□“软”专业技能。1้“选人”象“大师”：在选人时,能熟练地运用如行为ฦ面试等各种测试技术外,还能准确地依靠自己的直觉进行准确判断，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类,总结提炼各类人的素质能力要素,如优秀的人大凡具备何种素质,最终的直觉判断是以此为基础,并能达到与实际情况不会有太大偏差的程度。2“用人”的“高手”：能知人善任，掌握关键岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为ฦ领导用人的参谋。3“育人”是“老师”：具体体现在，能ม够制定并宣讲人力资源管理政策和制度；培训各级主管使其具有管理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工时，更是新知识、新理念、新思想的传授者，为ฦ员工答疑解惑。4“留แ人”似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之间是一种和谐共进的关系，每个员工在企业内都能找到เ“家”的感觉，是“家”的一分子。
那么，什么是人力资源总监经理的“硬功夫”与“软力量”softpo9er？
公司人力资源总监知道了这个事情后，与公司领导商量，考虑到เ李炯是硕士学历，又是公司的中ณ层骨干，最后决定：按照北京的有关政策，以公司的名义帮助她申请解决北京户口问题。
今天，李炯手中ณ拿着北京的户籍本，欣然地笑了……
2反向“留人”三步曲
从心理学和人性的角度来看，当一个ฐ人在加入企业初期时，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，很多工ื作都理顺了，得到เ企业的不断满意后，所受到เ的压力也在逐渐减小，觉得企业和工ื作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。
重点关注：在中ณ小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工ื资、升职位，甚至以辞职相胁，而老板最担心的便是这些工ื作能胜任的人才流失。这样，人才与老板之间就展开了一场“博弈”，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被最终打破，便出现了员工与企业之间的“无言的结局”。
面对企业员工欲望后面的永恒难题——如何留住人才，我们究竟该何去何从？
温馨提示：很多企业实践证明，对员工的正向激励过大，比如物质激励过多会产生副作用，可能让人不思进取，同时，会滋长个人英雄主义แ意识，让人才自我“要价”会越来越高，常常留不住人才。采用反向“留แ人”方法，形成适度的压力，掌控人才，往往会收到一种良好的制衡效果，最终不仅留住了人才，而且还促进了人才自身的展。
第一步曲:人才评价,形成差距压力。
建立优质人才标准体系，定期对人才进行考核，形成考核报告，报告包括被评价人存在的优点，并重点指出存在的不足及与优质人才标准的差距，让个人非常清楚地了解到其今后向哪个方向改进。将关键人才的考评标准与任务、目标和高管的奖惩制度相结合，使之与企业战略保持一致。
这种考核分为短期季度或半年考核和长期年度考核，每一次考核都要依据被评价者工作表现的客观事实对其重新进行评价，保持人才库中被评价者的评级动态变化，并与被评价者面谈，反馈评估意见，指出差距，让人才心里明白离要求的标准还有一定的差距，让他们有一定的压力去努力地持续改进；同时，组织人才参加有关“成功需要具备哪些素质？”“如何成为ฦ一个成功的职业经理人？”等等方面的培训和管理沙龙探讨，让他们对照自己的意识和行为，找出差距和不足。
第二步曲:建立人才梯队，形成竞争压力。
企业内执行接班人和人才梯队计划，比如，在重要岗位上都设有一两ä个接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的，适当降低企业对某个人才的过度依赖性，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到具有一定的挑战性，他她只有不断地努力提升自己各方面的才能，才能保持竞争优势，使本职位工作更加高绩效运转，激职业生涯展的成就感，同时让人才珍惜现有的工作，让他们知道在市场上找到这样一份工作是不容易的。这样，可以保持企业对人才的优势和主动。
第三步曲:建立利益共同体，提高员工ื“跳槽”壁垒。
对于企业所认定的可长期展的优秀人才，建立长期利ำ益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制ๆ，提高核心员工的跳槽壁垒，比如核心员工的期股分红计划、补充性的福利计划等，就是很好的机制和办法；而通过一定的退出机制，保持了团队的优胜劣汰。
附录
附录1：三种薪酬管理模式介绍
企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的展阶段、企业的展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素า，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下：
a高激励性模式
·20%员工为个性化的谈判ศ薪酬，其他80%ื员工ื的薪酬在一定的宽带幅度内确定。
·业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬如奖金主要根据个人年度绩效考核结果确定。
·奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。
·优点：激励性强，高弹性，但是员工ื缺乏安全感。
·适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快增长型的企业；企业处在初创น期或快成长期。
B高稳定性模式
·薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。
·薪酬的主ว要部分是基本固定薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。
·优点：员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。
·适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。
c中度激励性和中度稳定性模式
·基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。
·福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利ำ水平。
·优点：考虑满足员工的安全性需求，降低员工ื离职率和提高企业激励性。
·适合于较成熟的企业；企业处在成熟期或衰退期。
快增长型企业薪酬福利基本结构介绍1
很多企业实践证明：快增长型企业一般适于采用高激励性薪酬管理模式,ไ以下介绍的薪酬福利基本结构设计在快增长型企业实践中具有较强的操作性和实用性。
一、薪酬福利释义แ
薪酬福利ำ是指员工由于为企业劳动而得到的各种形式的货币收入、服务及福利ำ之和。包括工ื资、法定福利ำ和激励性福利、奖金及其它补贴、津贴、股权期权和奖励基金等。
二、薪酬结构
员工薪酬=固定工资+浮动工资+ใ其他部分
固定工资=岗位基本工资+ใ基本素质附加工资
岗位工资=岗位基本工资+岗位绩效工资
浮动薪酬包括奖金、岗位绩效工资等
其他部分是指各种补贴、津贴及社会基本保险等。
三、基本薪酬福利ำ项目构成
a工ื资:๘是企业为员工ื已完成的工作支付的基本现金报酬。工资反映的是工作或技能的价值，与员工个人能力、业绩相关。企业工资总额的提取与企业的销售收入挂钩。
B福利：是企业根据国家、地方的相关规定或按企业自身激励员工的需要而设立的。福利分为法定福利和企业自定的激励性福利。
c津贴：是企业针对特殊工种或职位制定的额外补贴，是对工资难以完全、准确反映情况的一种补偿。津贴一般与员工的职位或者工种相关。
d奖金：是企业对员工额劳动绩效部分的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工ื提高劳动效率和工作质量支付的货币奖励。奖金的支付与员工的工作绩效相关，支付给符合奖励条件的员工。奖金总额的提取与利润挂钩。
e特殊奖励是为激员工充分挥工作创造力和主观能动性，为企业创造特殊价值和效益而设立的奖励，包括总裁总经理奖励基金、特别嘉ล奖、特别ี贡献奖等，以奖金形式放。具体奖励情形举例详见本书第二部分第二章用人中的4๒奖惩制度的建立。
四、薪酬福利调整
a企业整体薪酬福利调增比例不能过销售收入增长率和经营利润增长率。
B员工个人薪酬福利调整，依据一定的条件，定期进行评估，比如一年评估调整一次。调整条件是：